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前两年，我也走过弯路。第一年，我带着团队雄心勃勃地列出了十几个目标——用户量翻番、进军三个新市场、上线五个新产品线……年底复盘时，大家累得人仰马翻，达成率却不到一半。我记得产品部老张私下跟我说：“总监，咱们的目标是不是有点……太理想了？”他说得很委婉，但我懂。
第二年，我学乖了，吸取教训，把目标砍了一半。结果呢？年底倒是都完成了，可老板找我谈话：“完成得很好，但是……我们是不是太保守了？市场机会转瞬即逝啊。”
那段时间，我经常很晚回家，妻子说我睡觉都在皱眉头。确实，我连做梦都在想怎么把目标和资源这个天平摆平。
转机出现在那个周末。我带女儿去游乐场，看她玩跷跷板。她一会儿把对方翘得老高，一会儿又被对方压得起不来。后来她找到诀窍了——慢慢移动位置，找到那个平衡点，两个人就能一上一下，玩得特别开心。
那一刻，我突然明白了什么。周一回到公司，我把团队召集起来，说了跷跷板的故事。然后我们做了件不一样的事——不再急着定目标，而是先盘点家底。
我们的人力盘点做得特别细。不只是数人头，而是把每个人的能力都摆到台面上。做用户运营的小王，原来在大学是话剧社的，特别会写故事；做数据分析的小李，居然还是个B站UP主，懂视频剪辑。这些“隐藏技能”后来真的派上了大用场。
预算也是。以前都是各部门报上来，我们讨价还价一番就定了。这次我们换了个法子——先让大家写“梦想清单”，就是如果不考虑钱，最想做什么。然后再写“底线清单”，就是最少需要什么才能维持运转。两相对照，该砍的砍，该保的保，该争取的争取，清晰多了。
最让我触动的是和市场部老陈的那次“谈判”。他想要五十万做一波品牌推广，说这对明年很重要。我把他请到会议室，没直接说不行，而是把我们的资源表格打开给他看：“老陈，你看，技术部要升级系统，这是保命的钱；客服部要增加人手，这是用户体验的底线。你这五十万，如果能换来明年前两个季度的稳定增长，我就从我的预备金里给你调。”
我们俩对着那张表，一个一个项目地过，最后他主动说：“那这样，我先要三十万，把最核心的做了，等第一季度见效了，你再给我追加，行不行？”那一刻，我突然觉得，当大家都看到全局的时候，沟通就变得简单了。
就这样，我们花了整整三周时间，把目标从“想要什么”变成了“能要什么”。每个目标后面都清清楚楚地写着：谁来做、多少钱、多长时间、可能会遇到什么风险。比如“用户增长30%”这个目标，后面跟着的是：需要增加两个运营人员（已到位），预算45万（已批准），分四个季度逐步达成，风险是市场竞争加剧时的备用方案。
十二月份，当我把最终版的年度计划拿到管理层会议上时，老板翻了一遍，问了几个细节问题，然后说了句：“这次的计划，靠谱。”就这四个字，我心里那块石头总算落地了。
这一年执行下来，并不轻松，但每一步都走得很踏实。六月份的时候，确实遇到了我们预料中的市场竞争加剧，但因为早有准备，备用方案立刻启动，虽然增长速度慢了点，但方向没偏，节奏没乱。
年底庆功会上，看着团队小伙伴们脸上的笑容，我突然想起女儿玩跷跷板时说的话：“爸爸，找到那个平衡点，真好玩。”是啊，平衡不是保守，不是退缩，而是让有限的资源发挥最大的价值。这就像开车——光踩油门不行，光踩刹车也不行，要的是根据路况，该快时快，该慢时慢，这样才能走得远，走得好。
现在做年度计划，我已经不那么焦虑了。因为我知道，目标和资源从来不是对立的，它们就像跷跷板的两端，找到那个平衡点，整个团队就能一起往上走。这个过程里，最重要的不是制定了多完美的计划，而是让每个人都明白我们在做什么，为什么这么做，以及我们共同能走到哪里。
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